R&R Boletín Nº 10

Romero & Romero
BOLETÍN ELECTRÓNICO Nº 10
Cumaná (Venezuela), Marzo de 2010
Año II. Número 10

Sección: Seguridad y Salud Laboral

Cuidar nuestros ojos

El sentido de la vista es uno de los más desarrollados y complejos de la especie humana. A través de la vista podemos captar el tamaño, el color, la forma, el brillo y la distancia de los objetos que nos rodean. En cualquier ámbito de nuestra vida, especialmente en el mundo del trabajo, los ojos se hallan expuestos a numerosos riesgos que ponen en peligro nuestra capacidad para ver, y cualquier esfuerzo por proteger la vista está más que justificado.

¿A qué riesgos están expuestos nuestros ojos en el ámbito laboral? Podrían citarse los más comunes, dependiendo, por supuesto, de la tarea que se realice.

• Polvo y otras partículas que pueden introducirse o impactar al ojo, como astillas de madera o de metal, aserrín, arena;

• Líquidos que pueden salpicar los ojos, como ácidos, combustibles, solventes;

• Golpes durante manipulación de herramientas o maquinarias;

• Caída o desplazamiento de escombros, materiales de construcción y vidrio;

• Humo o gases nocivos y venenosos;

• Luz de soldadura, luz ultravioleta, radiaciones;

• Llamas, materiales y vapores calientes, temperaturas ambientales extremas;

• Agentes patógenos transmitidos a partir de sangre, fluidos corporales y restos humanos.

Las lesiones más frecuentes que suelen afectar nuestros órganos visuales son las siguientes:

• Traumas y o heridas: al trabajar en espacios reducidos, manipular herramientas, manejar maquinarias que puedan golpear el ojo, o al realizar trabajos en los que se desprendan partículas, como aserrar, pulir y cortar

• Introducción de cuerpos extraños: cuando algún objeto se introducen alguno de los ojos o bajo el párpado, lo cual es posible cuando se realizan actividades al aire libre y se está expuesto a polvos, sedimento, polución y hasta insectos.

• Quemaduras: provocadas por agentes químicos (cuando se trabaja con ácidos, gasolina, alcoholes, aguas industriales…) o por factores térmicos (cuando se trabaja en lugares de altas temperaturas, con vapor de agua o con objetos calientes).

Para proteger el sentido de la vista existe un variadísimo conjunto de elementos que podrían sintetizarse en tres grupos:

• Monolentes, para distintos usos, dependiendo de la actividad y al ambiente donde se realice, que brindan protección contra salpicaduras, impactos, emanación de gases irritantes, etc.

• Lentes de seguridad para distintas actividades y diferentes niveles de luminosidad, que protegen contra impactos, deslumbramiento, salpicaduras y ciertos tipos de radiación.

• Caretas que además de la protección visual, protegen la cara del trabajador, por ejemplo, las caretas para soldador o para esmerilar.

Obviamente, la selección cuidadosa de estos equipos debe estar en manos de personas capacitadas para determinar cuál es el tipo de protección adecuada y cuáles son las normas para un uso más efectivo del mismo.

La posibilidad de perder parcialmente la visión o de quedar ciego es un riesgo que empleadores y trabajadores deben evitar, por los costos económicos y humanos que ello representa. De allí que todo esfuerzo en esa dirección, como ya se señaló, está plenamente justificado.

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Sección: Comportamiento Organizacional y Capital Humano

¿La producción o las personas?

Todo gerente o supervisor hace esfuerzos por alcanzar las metas organizacionales a través
del trabajo coordinado de su personal. De allí que su atención se centra en dos aspectos esenciales: la producción y las personas. Su preocupación por la producción refleja su interés por planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados con el fin de alcanzar las etas que la organización ha establecido. Su preocupación por las personas expresa su interés por mantener un clima de respeto, de confianza y de apoyo en su grupo de trabajo. La razón de esta reocupación se justifica, en tanto que es su personal el que se encarga de realizar las tareas que onducen al logro de las metas.

Por mucho tiempo se creyó (y lamentablemente aún existen líderes que piensan de ese modo) que todo incremento en alguna de esas preocupaciones se hacía a expensas de la otra. Se suponía, por ejemplo, que si un supervisor aumentaba su preocupación por las personas, ello significaba una disminución de su interés por la producción.

En la actualidad, se acepta que ambas dimensiones (preocupación por la producción y preocupación por las personas) son independientes y que el incremento en una de ellas no implica una disminución de la otra. Es decir, ambas preocupaciones pueden crecer (o disminuir) simultáneamente.

Sobre la base de las anteriores consideraciones, se han identificado algunos estilos gerenciales típicos

Gerencia autoritaria (alta preocupación por la producción y baja preocupación por los subordinados): ocurre cuando el gerente o supervisor se esfuerza por alcanzar las metas organizacionales sin que le interesen las consecuencias sobre los trabajadores. No importa si para alcanzar las metas, los trabajadores se agotan o se sienten insatisfechos.

Gerencia de Club Campestre (alta preocupación por los trabajadores y baja preocupación por la producción): tiene lugar cuando el gerente o supervisor hace esfuerzos por el bienestar y la satisfacción de sus subordinados, sin que muestre mucho interés por alcanzar las metas. Ese comportamiento supone el descuido del principal papel de un gerente o líder: lograr las metas a través del trabajo de otros.

Gerencia empobrecida o deficiente (baja preocupación tanto por la producción como por los trabajadores): en este caso, el gerente o supervisor no expresa interés ni por alcanzar las metas ni por la satisfacción de su personal. Es, en consecuencia, el menos deseable de los
estilos gerenciales.

Gerencia a medio camino (media preocupación por la producción y por los trabajadores): se presenta cuando el gerente o supervisor muestra cierto interés por el bienestar de su trabajo y hace un esfuerzo no muy marcado para lograr las metas organizacionales. No es un estilo que fomente el desempeño ni el crecimiento de los trabajadores.

Gerencia efectiva o de equipo (alta preocupación tanto por la producción como por las personas): el gerente o supervisor se esfuerza para que el grupo alcance las metas organizacionales mientras que los trabajadores simultáneamente alcanzan elevados niveles de satisfacción y bienestar. Muchos estudiosos consideran que la gerencia efectiva o gerencia de
equipo es el estilo que ofrece mejores resultados, tanto en términos de desempeño individual y grupal, como en términos de la satisfacción personal de los trabajadores.

Es falso, entonces, el dilema “preocupación por la producción o preocupación por las personas”… El lema debe ser “preocupación por la producción y preocupación por las personas”. De allí que un buen gerente o supervisor debe combinar sus habilidades técnicas específicas con unas sólidas habilidades humanas, de tal forma que pueda cumplir con sus dos principales objetivos: alcanzar las metas organizacionales y garantizar el bienestar y la satisfacción de sus trabajadores.

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Misceláneas Oraganizacionales

... con Lee Iacocca

Lee Iacocca (1924) es un exitoso y reconocido líder empresarial norteamericano de ascendencia italiana, que dejó profunda huella en la industria automovilística a su paso por las compañías Ford Motor Company y Chrysler Corporation. Ha escrito dos interesantes libros (“Iacocca: autobiografía de un triunfador” y “Hablando Claro”) que contienen en buena medida la filosofía que lo inspira. Para la reflexión, dejamos algunos de sus pensamientos.

"Hasta una decisión correcta resulta equivocada cuando se toma demasiado tarde"

"Nada hay más importante en la gestión empresarial como el saber motivar a la gente. Una motivación vale por diez amenazas, dos presiones y seis memorandos"

“La velocidad del jefe es la velocidad del equipo”

“Tu legado consiste en haberlo dejado mejor que cuando lo recibiste”

“Rodéese de buenos colaboradores, establezca las reglas, comuníquese con sus empleados, motívelos y prémielos. Si hace todo esto eficazmente, no fracasará”

"Nada me compensa tanto en mi función gestora como observar a un individuo al que el 'aparato' cataloga de normal o mediocre, alcanza el éxito y la estimación que realmente merece"

"Por duras que fuesen las vicisitudes del trabajo, al llegar a casa me olvidaba de la empresa"

"Las ideas pueden ser muy brillantes, pero si no se pueden hacer realidad, no conducirán a ninguna parte".

“¿Qué hacer? Algo. Cualquier cosa. Excepto quedarnos sentados. Si nos equivocamos, comenzar de nuevo. Probar otra cosa. Pero si esperamos hasta estar satisfechos y tener todas las certezas, puede que sea demasiado tarde”.

“La competitividad de un país no empieza en las fábricas ni en los laboratorios de ingeniería. Empieza en las aulas”.

"Si quieres hacer buen uso de tu tiempo, debes saber qué es lo más importante y entonces, centrar el ello todo tu esfuerzo"

“Cuando tenga que tomar una decisión, no deje que le crezca la barba. Naturalmente, no siempre las decisiones serán perfectas, o mejor dicho, meterá la pata alguna vez. Aprenda de los errores, pero no deje de intentarlo"

“Sé creativo. Usa pensamiento poco convencional. Y ten las agallas para llevarlo a cabo”.

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Sección: Al día con la LOPCYMAT

Vigilancia epidemiológica

¿Sabía usted que...?

La vigilancia epidemiológica es un proceso continuo de recolección de información y análisis de los problemas de salud laboral y de sus determinantes, seguidas de acciones de promoción y prevención; que tiene como finalidad conocer las características de las condiciones de trabajo y
salud de amplios sectores de la población laboral, sirviendo para optimizar los recursos y prioridades en los programas de promoción, prevención y protección. También suele definirse como un proceso regular y continuo de observación, registro y análisis de la frecuencia y distribución de la accidentabilidad, morbilidad y mortalidad, con el fin de evaluar los riesgos que determinan su ocurrencia para la formulación de medidas de control.

El Artículo 34 del reglamento Parcial de la LOPCYMAT atribuye a los servicios de seguridad y salud en el trabajo (SSST) la responsabilidad de recolectar y registrar, permanente y sistemáticamente, la siguiente información:

1. Accidentes comunes.

2. Accidentes de Trabajo.

3. Enfermedades comunes.

4. Enfermedades ocupacionales.

5. Resultados de los exámenes de salud practicados a los trabajadores y las trabajadoras.

6. Referencias de los trabajadores y las trabajadoras, a centros especializados.

7. Reposos por accidentes y enfermedades comunes.

8. Reposos por accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales.

9. Personas con discapacidad.

10. Factores de riesgo, procesos peligrosos y principales efectos en la salud.

11. Medidas de control en la fuente, en el ambiente y en los trabajadores y las trabajadoras.

12. Las demás que establezca las normas técnicas

Los Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo deberán presentar al Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales informes trimestrales de vigilancia epidemiológica de accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales, en los formatos elaborados al efecto.

El Artículo 35 del citado reglamento establece que los SSST deben llevar una historia médica, ocupacional y clínica bio-psico-social de cada trabajador y trabajadora, desde el momento del inicio de la relación de trabajo. Esta historia deberá permanecer en el servicio de seguridad y salud en el trabajo bajo la custodia de los profesionales de la salud, hasta los diez (10) años siguientes a la terminación de la relación de trabajo. Vencido este lapso la historia deberá ser consignada ante el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales para el registro nacional de historias de salud ocupacional a cargo del Instituto.

Cuando no existan las historias médica, ocupacional y clínica bio-psico-social o no se suministren oportunamente las mismas a las autoridades competentes, se presumen ciertos los alegatos realizados por el trabajador o la trabajadora, hasta prueba en contrario