R y R Boletín Nº 3

Romero & Romero Consultores

BOLETÍN ELECTRÓNICO MENSUAL Nº 3

Cumaná, Venezuela.
Julio, 2009. Año 1. Nº 3.

Sección: Seguridad, Salud y Medio Ambiente Laboral

EL TRABAJO EN LA OFICINA
TAMBIEN TIENE RIESGOS

Con mucha frecuencia se piensa que el trabajo de oficina está libre de riesgos ocupacionales. Esta creencia trae como consecuencia que no se hagan los esfuerzos necesarios por identificar los peligros a los que se enfrentan los empleados, conocer los efectos sobre su salud, controlar los riesgos y brindar entrenamiento al personal para prevenir malestares y lesiones.

Muchos de los factores de riesgo ocupacional en las oficinas modernas están vinculados con el uso de computadoras. En esta breve nota se hará referencia a los principales riesgos físicos asociados con el uso intensivo de las mismas.

Cuando un empleado trabaja frente a una computadora, se expone a varios factores de riesgo físicos derivados de la ubicación del monitor, el uso del teclado y el ratón, el diseño y estado de la silla, los reflejos de la pantalla, las dimensiones y la disposición del mobiliario de trabajo, entre otros.

Las consecuencias para la salud pueden ser de distinta naturaleza y gravedad, y van desde la incomodidad, pasando por las molestias, hasta llegar a las lesiones. Como los efectos son graduales, normalmente el empleado empieza a percibir los síntomas cuando los factores han hecho mella en su organismo.

Los efectos más comunes pueden agruparse en dos categorías: lesiones músculo-esqueléticas y efectos sobre la visión.

Las lesiones músculo-esqueléticas son el efecto acumulado de posturas inadecuadas o de movimientos repetitivos, y pueden afectar distintas partes del cuerpo: muñecas (síndrome del túnel carpiano), dedos (tenosinovitis), codo (epicondilitis), cuello (cervicalgia), hombros (bursitis) y espalda (dolor lumbar, hernia discal). Los principales síntomas son: dolor, entumecimiento, hormigueo, hinchazón o limitaciones de movimiento y de fuerza de la parte afectada.

Los más comunes efectos sobre la visión son originados por la exposición a los reflejos de la pantalla del computador: cansancio e irritación visual, visión borrosa, dolores de cabeza, visión doble y lagrimeo, por mencionar los más comunes.

La mayoría de los efectos mencionados pueden ser disminuidos a través de distintas vías: 1) diseño y disposición adecuada de sillas y mesas de trabajo, 2) utilización de accesorios que disminuyan el esfuerzo a nivel de cuello, muñeca, hombros y espalda (portadocumentos, gavetas para teclados, apoyamuñecas, bandejas ajustables para teclado, superficies de alta precisión, soportes para laptops, reposapiés, etc.), 3) utilización de filtros de pantalla para disminuir los efectos de los reflejos sobre la visión, 4) práctica de la higiene postural, 5) ejercicios ergonómicos para aliviar la tensión muscular y 6) ejercicios contra el cansancio visual.

Todo esfuerzo que las empresa realicen para disminuir los efectos del uso intensivo de computadoras sobre la salud de los empleados de oficina se revierte en beneficios para el personal (protección de su salud y bienestar) y para la propia empresa (disminución de gastos médicos y permisos, aparte de la ventaja que conlleva el tener una personal sano y productivo).

Además, mejorando las condiciones ergonómicas del trabajo la empresa estaría dando cumplimiento al articulo 60 de la LOPCYMAT, según el cual se obliga al empleador a adecuar los métodos de trabajo así como las máquinas, herramientas y útiles utilizados en el proceso de trabajo a las características psicológicas, cognitivas, culturales y antropométricas de los trabajadores y trabajadoras”, con el fin de permitir “el desarrollo de una relación armoniosa entre el trabajador o la trabajadora y su entorno laboral”.



Sección: Comportamiento Organizacional y Capital Humano

LOS CUATRO PILARES DEL DESEMPEÑO EN EL TRABAJO

Las empresas nacen para producir bienes y servicios que satisfagan necesidades de la sociedad o de una parte de ella. Para funcionar, necesitan recursos financieros, materiales, técnicos, mercadológicos y humanos. Todos ellos son indispensables para que la empresa pueda desarrollar sus operaciones. Sin embargo, en una sociedad como la actual, donde el conocimiento juega un papel fundamental, los recursos humanos han adquirido una importancia crucial. Son ellos los que movilizan el resto de los recursos para alcanzar los fines de las organizaciones. Thomas Davenport, destacado estudioso de la gestión empresarial, afirma: “Al fin y al cabo, las personas constituyen para la mayoría de las empresas el motor principal de su prosperidad”

Como consecuencia de lo antes señalado, el desempeño general de una empresa va a depender del rendimiento de los individuos que forman parte de ella. De allí ha nacido el interés de académicos y gerentes por precisar cuáles son los factores que determinan el desempeño individual. Lawler y Porter señalan tres factores: la motivación, la capacitación y la percepción del rol. Revisemos estos tres elementos.

La motivación laboral puede ser definida como la cantidad de esfuerzo que un individuo está dispuesto a hacer para contribuir con el logro de los objetivos de la empresa. Mientras mayor sea esa motivación, más elevado tiende a ser el desempeño de la persona. La motivación de los individuos puede incrementarse si se les ofrece recompensas que ellos valoren y si aquellas se otorgan a partir de un proceso objetivo y confiable de evaluación del desempeño.

La capacitación hace referencia a los conocimientos, habilidades y destrezas que el individuo posee para desempeñarse en el cargo que ocupa. Obviamente, mientras mayor sea la capacitación el desempeño tendería a ser superior. Las competencias individuales pueden ser desarrolladas a través de planes de capacitación y desarrollo basados en las necesidades específicas de formación del personal.

La percepción del rol es el conocimiento que tiene el individuo sobre las expectativas que la empresa tiene en relación con su desempeño. Involucra el conocimiento de los objetivos, funciones y actividades del cargo que ocupe, y de los parámetros con los cuales se medirá su rendimiento. Obviamente, mientras más claro tenga el individuo lo que la empresa espera de él, más podrá centrar sus esfuerzos en lo que es importante para la organización. Así, su desempeño sería superior. Una adecuada descripción de cargos y una comunicación fluida entre supervisor y supervisado puede favorecer una correcta percepción del rol.

A estas tres variables debería agregarse un cuarto factor: la disponibilidad de recursos para el desarrollo de las actividades inherentes al cargo. De poco valdría tener un personal motivado, capacitado e informado si la empresa no pone a su disposición los recursos (tecnología e información, sobre todo) que necesite para realizar las actividades.

Todo lo antes dicho podría resumirse así: ofrecer adecuados incentivos al trabajador, garantizar su capacitación, mantenerlo informado sobre lo que la empresa espera de él, y poner a su disposición los recursos necesarios para realizar sus actividades, puede mejorar el desempeño individual y, por ende, el desempeño de la empresa.



Sección: Misceláneas Organizacionales

PENSAMIENTOS Y ANÉCDOTAS DEL MUNDO EMPRESARIAL


Para reflexionar

Pensamientos de destacados gerentes y estudiosos del comportamiento organizacional


“Si les demostramos a los empleados que no nos interesan, ellos nos harán lo mismo. Demostrémosles que sí nos interesan, y ellos actuarán con reciprocidad”

(Lee G. Bolman y Terrence E. Deal, “Leading with soul”)


“La mejor manera de animar a las personas a que tengan un desempeño superior es convencerlas, con todo lo que hacemos y con nuestra actitud cotidiana, de que las estamos apoyando real y sinceramente”

(Harold Geneén, Ex-director ejecutivo de ITT


“No creo que sea posible hacer un producto de calidad sin un medio laboral de gran calidad”

(Yvon Chouinard, Directora ejecutiva de Patagonia)


“Creo firmemente en la filosofía de que cuanto más sepan los empleados, más valiosos son para la compañía”

(Gail Hering, Directora ejecutiva de Atmospherer Processing Inc.)


“Empleados bien capacitados y comprometidos son el único recurso sustentable de poder competitivo”

(Robert Reich, Ex-secretario del Ministerio del Trabajo de los EE. UU.)


FUENTE: Bob Nelson. (2005). 1001 formas de motivar a los empleados. Bogotá: Norma



UNA ANÉCDOTA

El conocimiento vale


La siguiente anécdota ha sido publicada con distintas variantes en diversos medios. Sin embargo, sus verdaderos protagonistas parecen haber sido el industrial Henry Ford y el científico Charles Proteus Steinmetz, a juzgar por una nota publicada en la revista Life (1965). El hijo de uno de los testigos del incidente, antiguo empleado de Ford (Burt Scott), recogió el testimonio de su padre:

Se había planteado dificultades técnicas en un generador de nuevo diseño en la planta Ford de River Rouge, y sus ingenieros no eran capaces de resolverla. Ford solicitó la ayuda de Steinmetz.

Cuando éste llego a la planta, rechazó toda asistencia, pidiendo solamente un cuaderno, un lápiz y un camastro. Durante dos días y dos noches vigiló el generador e hizo gran cantidad de cálculos. Pidió entonces una escalera, una cinta de medir y un trozo de tiza. Trepó por la escalera, realizo mediciones cuidadosas e hizo una marca con la tiza en un lateral del generador.

Descendió y ordeno a su escéptica audiencia que quitaran una placa del generador y eliminasen 16 espiras de la bobina a esa altura. Se hicieron las correcciones y generador funcionó perfectamente.

Mas tarde, Ford recibió una factura por un monto de US$ 10.000, firmada por Steinmetz. Ford la devolvió agradeciendo el buen trabajo realizado y pidió respetuosamente una factura detallada . Steinmetz replico como sigue: "Por la marca de tiza, un dólar. Por saber dónde ponerla, 9.999”

FUENTE: http://www.elaviso.com/comunidad/?ContentID=4961


Elaboración, diseño y montaje por: Romero & Romero Consultores, C.A.

R & R Boletin Nº 2

Romero & Romero Consultores

BOLETÍN ELECTRÓNICO MENSUAL Nº 2

Cumaná, Venezuela

Junio, 2009. Año 1. Nº 2

Sección: Seguridad, Salud y Medio Ambiente Laboral

La salud de los trabajadores

...¿obligación u oportunidad?

A medida en que la tecnología ha permitido incorporar nuevas formas de trabajo a los procesos productivos, se ha ido incrementando la variedad y cantidad de riesgos que deben enfrentar los trabajadores. Esos riesgos derivan de factores físicos, mecánicos, disergonómicos, metereológicos, químicos, biológicos, psicosociales y emocionales presentes en el ambiente laboral.

Paralelamente al incremento de los riesgos, el Estado ha venido sancionando un conjunto de disposiciones legales, reglamentarias y normativas, para garantizar la protección del trabajador frente a ese conjunto de riesgos. Tales disposiciones, cuyo incumplimiento puede generar fuertes sanciones para los empleadores, han hecho que en muchas ocasiones las actividades de seguridad y salud laboral sean percibidas como una imposición, como una obligación legal.

Sin embargo, el hecho que la protección de la integridad y la salud del trabajador esté legalmente esteblecida, no es impedimento para que la protección de la salud se pueda plantear desde la perspectiva de la gestión de la calidad, es decir, como un mecanismo que contribuye a mejorar la calidad de los bienes y servicios que la empresa produce.

En efecto, la creciente aceptación de los principios de la mejora continua como

elementos inspiradores de la gestión empresarial, ha hecho que la prevención de los riesgos ambientales y laborales sea concebida como una parte de la gestión de la calidad.

Se parte del hecho de que la calidad del producto de una empresa depende en gran parte del desempeño de sus trabajadores. En primer término, trabajadores enfermos no tienen un rendimiento óptimo. Pero hay algo mucho más importante, el desempeño de los trabajadores va a depender, entre otras cosas, de la motivación que ellos desarrollen en su trabajo, y esa motivación se basa en la satisfacción y el bienestar de esos trabajadores.

Si bien es cierto que puede haber trabajadores satisfechos que no estén motivados, no es posible encontrar trabajadores motivados si no están satisfechos, y una de las fuentes esenciales de satisfacción es el bienestar derivado de unas condiciones de trabajo seguras y confortables. En resumen, la salud, el bienestar y la satisfacción de los trabajadores son requisitos necesarios (aunque no suficientes, es obvio) para garantizar la calidad en los productos y servicios de cualquier empresa.

Si se acepta que la satisfacción y la motivación de los trabajadores están relacionados con los problemas de salud que padecen, y que esos problemas están causados, en buena medida, por los factores de riesgo laborales, se puede concluir que si las condiciones de trabajo promueven el bienestar físico, psíquico y social de sus trabajadores, esto les permitirá a su vez desarrollar su trabajo de forma satisfactoria, con efectos positivos sobre la calidad y la productividad empresarial.

Cuando tales premisas se cumplen, la empresa entra en un “círculo virtuoso” de la salud y la calidad, donde el cumplimiento de las normas que regulan la protección a la salud en las empresas no debería ser valorado como una imposición sino como una oportunidad para mejora sus resultados. De tal manera que toda erogación que la organización haga para desarrollar las actividades preventivas debe verse, no como un coste, sino como una inversión en el mediano y largo plazo.

Sección: Comportamiento Organizacional y Capital Humano

EMPRESAS EMOCIONALMENTE INTELIGENTES

Los estudiosos del comportamiento organizacional coinciden en que actualmente el principal activo con el que cuentan las organizaciones son las personas que las integran. La productividad de las organizaciones está ligada al desempeño de cada uno de sus miembros. No hay éxito empresarial sostenible que no esté sustentado en el exitoso desempeño de sus trabajadores.

Hasta hace poco se tenía por cierto que el desempeño exitoso de los individuos dependía exclusivamente de sus habilidades técnicas. Se creía que mientras más “preparado” fuera el individuo, mayores serían sus posibilidades de éxito. A mediados de los 90, de la mano de Daniel Goleman, comenzó a popularizarse un nuevo enfoque, la inteligencia emocional, que modificó

sustancialmente aquella concepción.

Según este enfoque, el éxito profesional de los individuos depende menos de sus competencias técnicas que de sus competencias emocionales. Se cree que el 80% del éxito profesional depende de las competencias emocionales y solamente un 20% de las competencias técnicas. Las competencias emocionales suelen dividirse en dos categorías: intrapersonales e interpersonales.

Las habilidades intrapersonales son tres: 1) El autoconocimiento (o autoconciencia) es la capacidad para reconocer las propias emociones, sus causas y sus potenciales consecuencias; 2) El autocontrol ( autorregulación) es la capacidad para regular las propias emociones, y poder expresarlas en el momento adecuado, de la forma adecuada; 3) La automotivación es la capacidad para impulsar la propia acción y persistir en el logro de nuestros objetivos, superando obstáculos que puedan presentarse

Se distinguen dos habilidades interpersonales: 1) La empatía es la habilidad para “ponerse en los zapatos e del otro” y entender sus emociones, necesidades, expectativas y puntos de vista (sin que necesariamente se compartan); y 2) Las habilidades sociales pueden definirse como la habilidad para relacionarse con otros, trabajar en equipo, comunicarse e inspirar al grupo hacia el logro se sus metas.

Las competencias emocionales son esenciales para cualquier trabajador, pero son de vital importancia para quienes tienen funciones gerenciales o supervisorias, debido al impacto que sus acciones y decisiones tienen sobre otras personas.

Una buena noticia es que la inteligencia emocional puede cultivarse. Un aprendizaje cuidadosamente diseñado y mejor ejecutado puede elevar el coeficiente emocional de las personas, incrementando así la posibilidad de un desempeño exitoso, que, además de generar satisfacción y crecimiento de los trabajadores, promueve un mejoramiento en la eficiencia de la empresa.

Hay distintos instrumentos que permiten evaluar el nivel de inteligencia emocional de los individuos, tanto por la vía del auto-reporte como por la evaluación de terceros. A partir de los resultados pueden programarse acciones educativas para reforzar las fortalezas y superar las debilidades.

Al mejorar el coeficiente emocional de los trabajadores, y especialmente de los gerentes y supervisores, se estará mejorando la inteligencia emocional colectiva de la empresa. Se estarán construyendo empresas emocionalmente inteligentes, con mayores posibilidades de éxito en el corto, mediano y largo plazo.

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Elaboración, diseño y montaje por: Romero & Romero Consultores, C.A.

R & R Boletín Nº 1

Romero & Romero Consultores

BOLETÍN ELECTRÓNICO MENSUAL Nº 1

Cumaná, Venezuela.
Mayo, 2009. Año 1. Nº 1

Sección: Seguridad, Salud y Medio Ambiente Laboral

Higiene Postural
… para una espalda sana!

¿Qué es la Higiene Postural?

Consiste en aprender cómo adoptar posturas y realizar movimientos o esfuerzos de forma que la carga para la columna sea la menor posible.

¿Cuál es el objetivo de la Higiene Postural?

El objetivo de la higiene postural es aprender a realizar los esfuerzos de la vida cotidiana de la forma más adecuada, con el fin de disminuir el riesgo de padecer dolores de espalda. Además, para quienes ya padecen dolores de espalda, saber cómo realizar los esfuerzos cotidianos puede mejorar su autonomía y mejorar la limitación de su actividad.

Algunas Normas de Higiene Postural

1.- Evite los zapatos de tacón alto si debe estar mucho tiempo de pie o caminando. Un zapato completamente plano, sin ningún tacón, tampoco es lo ideal, especialmente si existen problemas de rodilla. Un tacón de 1.5 a 3 cms. suele ser adecuado.

2.- Al estar acostado es mejor situarse boca arriba. Dormir boca abajo no es recomendable, pues al hacerlo se suele modificar la curvatura de la columna lumbar y, para poder respirar, debe mantener el cuello girado durante varias horas.

3.- Si duerme boca arriba, la almohada relativamente fina debe asegurar que la columna cervical forma con la columna dorsal el mismo ángulo que al estar de pie.

4.- Si duerme apoyándose sobre un hombro, la almohada gruesa o enrollada debe mantener el cuello en el eje de la columna dorsal asegurándose que no caiga ni rote.

5.- Mientras esté de pie, mantenga un pie en alto y apoyado sobre un escalón, un objeto o un reposapiés. Alterne un pie tras otro. Cambie la postura tan frecuentemente como pueda.

6.- No esté de pie si puede estar caminando. Su columna sufre mas al estar de pie parado, que caminando.

7.- Si debe trabajar con sus brazos mientras está de pie, hágalo a una altura adecuada, que le evite tener que estar constantemente agachado o con la espalda doblada y le permita apoyarse con sus brazos.

8.- Siéntese controladamente, no se desplome. Mientras se está sentando, apóyese con sus brazos en los reposabrazos o en sus muslos, manteniendo su espalda recta, y siéntese lo mas atrás posible en la silla, apoyando su columna en el respaldo.

9.- Para pasar de sentado a de pie, apóyese con los brazos. Si se levanta de una silla, apóyese en los reposabrazos. Si se levanta de la cama, o de una silla sin reposabrazos, apóyese en sus muslos o rodillas y, en todo caso, mantenga la espalda recta o ligeramente arqueada hacia atrás, no doblada, mientras se incorpora.


Recuerde que existen Normas de Higiene Postural para todas las actividades que realizamos en nuestro día a día. Conózcalas, apréndalas y practíquelas, y así gozará de una espalda sana.

FUENTE:
http://www.espalda.org




Sección: Comportamiento Organizacional y Capital Humano

EMPRESAS SALUDABLES Y EMPRESAS ENFERMAS


El entorno en el cual se desenvuelven las empresas contiene oportunidades y amenazas. Para enfrentar esas amenazas y aprovechar las oportunidades, las organizaciones diseñan estrategias a partir de sus propias fortalezas y debilidades. Una estrategia empresarial puede ser definida como un plan de acción, elaborado para un contexto determinado, para permitir que la compañía logre sus objetivos y alcance una posición de negocios atractiva.

Existen técnicas que ofrecen a los directivos de las empresas la posibilidad de elaborar excelentes estrategias. Sin embargo, con frecuencia esas estrategias fracasan debido a deficiencias en su ejecución. De nada vale una buena estrategia si no se garantiza una buena implementación. Por tal razón ha venido creciendo en el mundo empresarial el interés por conocer las causas de una deficiente ejecución, que es lo mismo que preguntarse las razones por las cuales las estrategias fracasan.

Neilson y Pasternack, dos investigadores de la consultora Booz Allen Hamilton, han creado un modelo que intenta dar respuesta a esas interrogantes. Ellos plantean que una buena ejecución de las estrategias es producto de numerosas decisiones que toman distintos individuos en diferentes niveles de la organización.

Para tomar buenas decisiones los involucrados deben conocer claramente quién es el encargado de tomar cuáles decisiones, lo que implica que la empresa debe tener perfectamente definidos los derechos de decisión. Por otro lado, el derecho de decidir, en cualquier nivel, supone el acceso a la información que permita tomar decisiones adecuadas y oportunas. De poco sirven aquel derecho y esta información si el individuo no tiene la motivación para decidir correctamente, motivación que está relacionada con los incentivos materiales y psicológicos que la empresa les ofrece a cambio de su esfuerzo. Todo lo anterior se realiza en un marco estructural de relaciones entre los diferentes cargos de la empresa, es decir, dentro de una determinada estructura.

Los elementos destacados (derechos de decisión, información, motivación y estructura) constituyen las cuatro bases de la ejecución. Ellos se combinan de diferentes maneras, para constituir lo que los autores mencionados denominan ADN Organizacional, el cual va a determinar las características de la empresa, su capacidad de ejecución y por lo tanto, su capacidad para enfrentar con éxito los desafíos que le presenta el entorno.

En la web http://adnorg.com/ se puede encontrar un sencillo cuestionario on line que le permite a los interesados conocer el ADN organizacional de su empresa. Podrá saber si su empresa puede ser considerada como saludable o si está enferma. Los autores distinguen cuatro tipos de organizaciones enfermas (pasiva-agresiva, descoordinada, superdirigida e inmadura) y tres tipos de organizaciones saludables (justo a tiempo, militar y, la más sana de todas: resistente)

Una buena noticia para cerrar el escrito: el ADN organizacional, a diferencia del orgánico, puede modificarse. Y una empresa enferma puede ser convertida en una empresa sana, capaz de diseñar y ejecutar buenas estrategias, y por lo tanto, capaz de enfrentar el futuro con mayores posibilidades de éxito.

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Elaboración, diseño y montaje por: Romero & Romero Consultores, C.A.